Владелец vs менеджер: какая модель управления эффективнее

Недавно во Львове прошла бизнес-встреча под эгидой шведского проекта Develop Your Business (DYB). На одной из панелей выступили президент компании Киевстар Петр Чернышов и основатель и владелец UBC Group Игорь Гуменный. Каждый спикер поделился своим опытом и взглядом на управление бизнесом. Модерировал беседу Владимир Федорин.

ЛІГА.net пересказывает самое интересное из беседы участников встречи.

Владимир Федорин: При всех проблемах украинский бизнес сегодня — последняя “зона нормальности”. Бизнес-сообщество, в отличие от чиновников, несет ответственность перед своими сотрудниками и потребителями, да и вообще перед историей. Чиновник, который требует взятку, и бизнесмен, который вынужден давать взятку, — совершенно разные случаи. Их нельзя мерить на одних весах. Один схватил и убежал, а второй продолжает тянуть свое дело. Сегодня мы беседуем с двумя людьми из бизнес-среды: предпринимателем Игорем Гуменным и представителем топ-менеджерской силы Петром Чернышовым. 

Попрошу короткий комментарий к предыдущему выступлению Айвараса Абромавичуса. 

Петр Чернышов: Я хочу сказать огромное спасибо Айварасу за все то, что ему удалось начать. Его последователю будет намного проще.

Игорь Гуменный: Мне правительство не нравится никогда. Я не хочу критиковать присутствующего Айвараса, скажу просто свои ожидания как бизнесмена. Я никогда не буду заниматься политикой. Я хочу жить в правовом государстве, где есть верховенство права, разделение ветвей власти и все условия для развития. Бизнес как вирус гриппа: если у него есть условия, он сам разрастется. Ему не нужно помогать. Пока в Украине не получилось создать нужную среду. Больше мы сделали реформ сейчас, чем за прошлые 25 лет, или меньше — факт остается фактом: мы пока не Польша.

Владимир Федорин: Есть ли сейчас какая-то формула успеха в украинском бизнесе? 

Игорь Гуменный: В Украине делать бизнес просто. Скажу крамольную вещь: на каком-то уровне коррупция для бизнеса, который к ней приспособился, является конкурентным преимуществом. Она ограничивает приход иностранных конкурентов. Благодаря нашим искривленным условиям, в Украине нет конкуренции. Можно заниматься любым бизнесом, можно поставлять Мерседесы, все что угодно можно начинать делать. У нас норма рентабельности совершенно сумасшедшая. У моего визави — 50%. Я не знаю, есть ли где-то еще на рынке такие показатели. 

Но, с другой стороны, это плохо: украинский бизнесмен не защищен. Мы не можем быть уверенными, что завтра к нам не придут и не заберут нас или наши данные, в Украине даже бывают случаи, когда переписывают контракты. Ты кому-то что-то поставил, потом тебя закрывают в управлении по безопасности и дают подписать бумаги, мол, ты поставил на 200% дешевле. Это вторая сторона медали. Работа в Украине — это бизнес в искривленном пространстве. Особенно остро это чувствуется, если вы поработаете за границей.

Владимир Федорин: Хорошо, среда для бизнеса плохая, но есть дешевая рабочая сила и дешевые продукты. Как вы делаете успешный бизнес?

Петр Чернышов: Мы же не единственная страна в мире, где тяжелая среда для бизнеса. Кстати, мы — не чемпионы мира по коррупции.

Владимир Федорин: Чемпионы Европы.

Петр Чернышов: Пусть так, но телеком-бизнес по определению существует в каждой стране. Даже в более коррупционных странах работают успешные телеком-компании. Главное — не надо самому участвовать в этой коррупции.

Хорошо, когда владельцы — международная компания. Хотя, если вы следите за новостями, мы недавно стали рекордсменами по налоговым штрафам в Украине. Через две недели нас обошел Philip Morris, к ним пришли со штрафом в три раза больше. Я даже не знал, что такие штрафы могут быть. Нам рассказывают теперь, что с одной и той же суммы мы должны заплатить налоги два раза. Хорошо иметь международную защиту, но в последнее время это уже тоже не сильно помогает.

Хотя нельзя быть слишком критичным — за два года к нам пришли с этим вопросом первый раз.

Владимир Федорин: Но мы же понимаем, что есть и преимущества ведения бизнеса в Украине.   

Игорь Гуменный: Я расскажу, что мы делаем, как работаем. Мы занимаемся только теми сферами бизнеса, где у нас есть ключевые преимущества, тем, что сделает нас лидерами на глобальном рынке. К примеру, мы производим охладители для пива. Еще перед стартом, 20 лет назад, для нас очевидно было, что все наши конкуренты — это семейные предприятия Европы, им сотни лет. Этот рынок очень старый. Нам было понятно, что продукт обычный, ничего особенного в нем нет. Странно, что все сегодня переместилось в Китай, а этот сегмент как бы завис во времени. Мы понимали, что работа в Украине даст колоссальное преимущество в себестоимости. Продукт невозможно автоматизировать, для производства нужны традиционные конвейеры. Мы сконцентрировались на производстве продукта и продвигали его на рынке. Все просто. 

Продукт производился 100 лет назад. Изменения за это время — только в энергопотреблении и энергоэффективности. Для модификации продукта нужны обычные инженеры. В Украине в каждом городе есть политехнический институт. У нас очень базовые требования: нам нужны люди, которые прошли курс сопромата. За три года при их страстном желании мы делаем из них инженеров. Такое невозможно в Турции, например. 

Владимир Федорин: Есть ли еще сферы, на которые можно распространить эти преимущества? 

Игорь Гуменный: Могу говорить только о себе. Я успешен в тех бизнесах, которые я понимаю интуитивно, потому что занимаюсь ими годами. Я не могу давать глобальных советов. У нас три компании, мы везде применили эту же схему. В свое время нам помогла подсказка компании Tetra Pak. Они рассказали, что все инженеры у них в Европе из Украины. В Африку их везти сложно — там работают индийские инженеры. Мы поняли, что при условии простой инженерии украинский инженер дешевле европейских в десятки раз. Мы создали компанию, которая делает инжиниринговые решения. Самое важное для бизнеса — все делать вовремя. Когда мы создавали компанию, быстро рос бизнес, развивалась пищевая промышленность. Все приходили — Pepsi, Nestle. И мы делали для них проекты.

Владимир Федорин: Вернемся к менеджменту и предпринимательству. Петр, ты возглавляешь уже вторую глобальную компанию в Украине. Важно разделять политику и бизнес, а о зрелости развития бизнеса говорит разделение оунершип  (владения. — Ред.) и менеджмента. Ты, как профессиональный топ-менеджер, видишь в украинском бизнесе предложения, которые тебе могут быть интересны? 

Петр Чернышов: Не люблю обсуждать такие вещи. Могу сказать точно — я не пойду в политику. Меня зовут, но не хочу. Есть такой сегмент, как государственные компании, некоторые из них большие и сложные. В принципе, логично брать туда менеджеров, которые работали в Украине и не имеют связи с коррупционными схемами. В первый заход позвали людей не из Украины, думаю, они продержатся недолго. А вот во второй заход — это может быть интересно. 

Владимир Федорин: Интересен твой взгляд как бывшего экспата: чего не хватает средним украинским компаниям, чтобы строить крупный бизнес? 

Петр Чернышов: Это глобальная проблема. Во всем мире есть трудности с переходом от собственника к наемному менеджеру. Огромное количество семейных компаний управляются наследниками, и они не хотят приглашать наемных менеджеров. Им комфортно работать. Это не чисто украинская проблема. Просто в Германии ей 200 лет, у нас — 20. Не факт, что переход на новое управление необходим. Многим компаниям комфортно оставаться средними по размеру и управляться собственником.  

Владимир Федорин: Игорь, ты никогда не думал разделить функции собственника и топ-менеджера? 

Игорь Гуменный: Я не топ-менеджер, я предприниматель. Я не занимаюсь операционным управлением. Если посмотреть на структуру компании, я являюсь президентом, высший орган — президентский совет. В него входят три человека: я, мой брат, отвечающий за продажи, и Игорь Бурдыленко, который отвечает за производство и логистику. Мне подчиняются вице-президент по финансам, по персоналу, ІТ и безопасности, а также инновационный отдел, где я распределяю бюджеты. Во всех остальных направлениях я участвую один раз в год, когда идет бюджетный процесс.  

Владимир Федорин: Петр, Украина — страна с постоянно растущим потенциалом. Ты никогда не думал перестать заниматься обслуживанием чужих корпораций, а основать собственную сильную компанию и стать миллиардером, а не каким-то жалким миллионером? 

Петр Чернышов: Ричард Брэнсон сказал: “Самый лучший путь стать из миллиардера миллионером — основать авиакомпанию”. Мне очень нравится образ жизни Игоря, он постоянно ездит по миру. Я бы тоже хотел так жить. Но Игорь до этого много лет занимался своим бизнесом, теперь может жить так. Предпринимательство — это тяжелая работа. Думаю, что каждый должен заниматься тем, что умеет делать лучше всего. Меня устраивает то, что я делаю, и мне нравится компания, в которой я работаю. У нас еще столько проблем и вопросов, мы делаем сейчас то, что до нас никто не делал, и если получится — о нас будут говорить многие.

Владимир Федорин: Игорь, а ты не хотел бы из своей компании сделать настоящую международную, большую, современную, западную и с независимыми директорами? Или ты считаешь, что это неэффективно, учитывая масштаб бизнеса? 

Игорь Гуменный: Я так не считаю. У нас в одной из компаний есть внешний совет директоров. Вопрос в другом. Внешний борд — не самоцель. Если бизнес операционно эффективен, значит, он все правильно делает, ему не нужен внешний довесок. Десятки моих знакомых топ-менеджеров хотят завершить карьеру и заседать в трех-четырех бордах, получая $300 000 в год. У нас есть партнер в Германии — компания Schaefer. Они занимаются обработкой металлов и мусорными контейнерами по всей Европе. Это семейная компания с оборотом 3 млрд евро. У них нет не то что совета директоров — они банковских кредитов никогда не брали. 

Владимир Федорин: Петр, если бы тебя кто-то из присутствующих спросил: нужно ли мне создавать корпоративное управление или лучше оставаться семейной компанией? Понятно, что зависит это от многих факторов, но в большинстве случаев? 

Петр Чернышов: Нет универсального ответа. Каждой украинской компании, достигшей более-менее значительного оборота, надо задуматься, посмотреть, что такое корпоративное управление, поучиться и принять решение. Изучить вопрос должен лично собственник — походить на курсы в бизнес-школе, желательно не украинской, или побеседовать с консультантами. А потом принять решение. 

Вопросы из зала:  

- Как вы представляете управление компанией через 5-10 лет?  

Петр Чернышов: Если к вам кто-то приходит и предсказывает, например, каким будет курс валюты через неделю — гоните его сразу. Он не понимает, как сейчас устроен мир. Точно так же надо гнать человека, который будет рассказывать, как будет устроен менеджмент через 10 лет. Я напомню: 10 лет назад еще не существовало Айфона.

Игорь Гуменный: Я не думал об этом. Читаю много литературы на эту тему, но бизнес должен зарабатывать прибыль сейчас. Или, если у вас есть умная стратегия, создавать ценность в будущем. Если ваше управление соответствует этим целям — оно эффективно. Если вы при этом сделаете бенчмарк, что вы не хуже остального рынка, то не стоит ничего менять. 

- Игорь учит сотрудников, чтобы их “плющило и колбасило” во время работы. Петр, как вы к этому относитесь?  

Петр Чернышов (смеется): Я знаю, как Игорь работает, мы к людям относимся гуманнее. 

Игорь Гуменный: Я поясню. Мы практически не нанимаем людей с рынка. Все сотрудники выходят из студентов. Среди них мы выбираем тех, кто любит свою работу и для кого работа — как детская игра. Помните, в детстве мы гуляли во дворе, тратили огромное количество энергии и были так увлечены, что забывали пообедать. Если найдете сотрудников, которые так работают, то это и будет соединение жизни и игры в реальности. Человека должно “плющить и колбасить” от того, что он делает. 

- Петр, скажите как эксперт в телеком-рынке: если бы у вас были все инструменты, что бы вы сделали сейчас с Укртелекомом?  

Петр Чернышов: Укртелеком продали не тем людям, и от этого он страдает. Время потеряно, и сейчас с ним уже трудно что-то сделать.

- Для Украины, где нет институтов, серьезных прозрачных источников финансирования, семейный бизнес — это наш путь в будущее. Прокомментируй этот тезис.  

Игорь Гуменный: Я основной владелец компании. К семейному бизнесу нас можно причислить только благодаря одному моему брату в компании. У нас более 4 000 человек, и члены семьи не обладают никакими привилегиями. Я не хочу заходить со стороны владения, а оценивал бы эффективность бизнеса. Если он эффективен — имеет право на жизнь. Чтобы достичь нужного уровня, надо выходить на внешние рынки, конкурировать. Там вас научат, заставят меняться. Или оставаться в Украине и понимать, что это такая среда. Украинский бизнес и общество я всегда сравниваю с рекой: разлив весной, потом она входит в берега, а рядом остается озеро, где плавают какие-то рыбы, тритоны, жабы. Они внутри думают, что они большие и что-то из себя представляют, но река рядом. В Украине сейчас такое состояние. Нам туда нужно — к реке, не задумываться об аспектах управления, а понимать, что происходит в той же Америке, где через шесть лет перевозить грузы будут машины без водителей.

Петр Чернышов: Большая мировая река течет рядом. А в Украине свои олигархи, предприниматели. Если река зайдет в наше озеро — будет сразу понятно, кто есть кто. Скорее всего, большинство поймет, что зарабатывать деньги, как у нас, нельзя в остальном мире.

Татьяна БУДЕНКО