Как “Криворожсталь” уникальной сделали

Но многие ли из нас задумывались: почему? Ведь, как известно, бывшая “Криворожсталь” технически и технологически во многом отстает даже от некоторых отечественных металлургических предприятий…

Поистине уникальным комбинат “Криворожсталь” сделоло его объединение в один целостный комплекс с родственным коксохимом и Новокриворожским ГОКом. Произошло это 13 лет тому назад, в 1996 году. По сути, тогда и была создана первая в украинской металлургии вертикально-интегрированная компания с полным металлургическим циклом — от добычи сырья до производства готовой продукции. Этот фактор впоследствии сделал наш меткомбинат чрезвычайно инвестиционно привлекательным со всеми вытекающими из этого последствиями…

Чтоб не пропасть поодиночке

Исторически так сложилось, что металлургический комбинат “Криворожсталь”, Новокриворожский горно-обогатительный комбинат и Криворожский коксохимический завод (ККХЗ) располагались на одной промплощадке, имели одну производственную инфраструктуру и изначально строились и функционировали как единый комплекс. О тесноте связей этих производств говорит тот факт, что металлургический комбинат потреблял весь агломерат, производимый НКГОКом, и практически весь доменный кокс ККХЗ.

Мало того, тот же коксохим в свое время (1957-1967 гг.) уже входил в состав криворожского металлургического завода в качестве структурного подразделения. Но из-за любви советского экономического руководства строить все по отраслевому принципу был выведен из состава “Криворожстали” и оставался отдельным предприятием вплоть до 1996 года.

В 1975 году коксохим производит 6 млн. 220 тыс. тонн кокса, который поставлялся не только на КМК, но и на другие предприятия страны и даже шел на экспорт. Но в середине 90-х объем производства на ККХЗ едва дотягивал до 2 млн. тонн кокса, и единственным его потребителем оставался криворожский меткомбинат. Собственных оборотных средств едва хватало на выплату заработной платы и мелкие ремонты. О каких-то серьезных инвестициях в реконструкцию и капитальные ремонты не могло быть и речи. К тому же основные фонды коксохима изрядно поизносились и требовали многомиллионных вложений. И хотя ККХЗ стал уже арендным предприятием, своими силами потянуть обновление производства он не мог. Найти инвестора на стороне, в условиях, когда национальный капитал только формировался, а иностранцы еще только приглядывались к Украине, также было делом маловероятным.

Вхождение же в состав Криворожского металлургического комбината могло стать выходом из положения. Однако “Криворожсталь” в то время переживала далеко не лучшие годы своей истории, и это предложение многие работники коксохима приняли неоднозначно.

В этом плане с НКГОКом было несколько легче. Как говорят многие эксперты и аналитики, если бы Новокриворожский ГОК не вошел в состав объединения, он бы попросту остановился и развалился. В середине 90-х состояние основных фондов НКГОКа было просто катастрофическим, ремонты и обновление транспорта, оборудования не проводились десятки лет. Снижение добычи руды и падение производства железорудного сырья достигло такого же катастрофического масштаба. Минусовая рентабельность составляла десятки процентов. Все шло к остановке НКГОКа и крупнейшей в Европе доменной печи №9, которая изначально проектировалась и строилась под ее сырье. Постоянные перебои с поставками агломерата породили разговоры о намерении вообще закрыть ДП-9 и порезать печь на металлолом.

Ситуация, складывающаяся на НКГОКе, вынудила криворожских металлургов еще за год до формального объединения начать оказывать ему помощь в ремонтных работах, в покупке новой техники. Руководство комбината на свой страх и риск ежедневно отправляло сотни своих сотрудников на объекты НКГОКа, ибо понимало последствия его полной остановки.

Метод кнута и пряника

Разговоры о слиянии предприятий начались еще в 1994-м году, когда у руля “Криворожстали” находился Степан Сергеевич ТИЛЬГА. Впрочем, речь шла не только и даже не столько об НКГОКе, сколько о других железорудных предприятиях Украины. Менеджеры Криворожстали изучали возможность присоединения к комбинату Центрального, Северного, Ингулецкого, Полтавского ГОКов. Однако получившие к тому времени самостоятельность и полную свободу действий руководители горных предприятий идти в подчинение металлургам не захотели. К тому же, некоторые из них уже начинали менять форму хозяйствования, что могло только усложнить процесс.

Возможно, дальше разговоров дело так и не зашло, если бы не углублявшийся с каждым годом кризис в отечественной промышленности — в том числе и в горно-металлургическом комплексе. Перебои с поставками сырья уже отражались на деятельности меткомбината, на котором и без того упал объем производства более чем на половину по сравнению с 1990 годом. Металлурги хватались за любой заказ, самостоятельно выходили на внешний рынок, искали покупателей по всему миру, и любой срыв заказа по вине поставщика больно бил по и так нерадостному финансовому положению. Невозможность как-то изменить ситуацию в лучшую сторону, углубляющийся кризис, растущие, как ком, проблемы отразились на здоровье Степана Тильги, и он подал в отставку.

— В 1995 году ситуация на Криворожстали была настолько серьезной, что руководство комбината даже поставило перед министерством промышленности вопрос о закрытии крупнейшей в Европе доменной печи №9. Основная причина — перебои с железорудным сырьем Новокриворожского ГОКа, — вспоминает Валерий Мазур, министр промышленности 1995-1997 гг. Проблемы с другими поставщиками, со сбытом продукции, с нехваткой оборотных средств только усугубляли ситуацию. Конечно, в министерстве выступили резко против закрытия ДП-9, но отставка Тильги была принята, а исполнять обязанности гендиректора назначили главного инженера Владимира НЕЧИПОРЕНКО. Через несколько недель и он признал свою неспособность справиться с ситуацией. Мы стали икать на должность директора “Криворожстали” человека, способного разрешить не столько внутрипроизводственные проблемы, сколько проблемы внешние, связанные с поставщиками и потребителями. То есть нужен был менеджер, способный работать в условиях рыночной экономики. Посоветовавшись с компетентными людьми, в том числе, и народными депутатами из Кривого Рога. Узнав мнение экспертов, руководителей высшего и среднего звена на самой “Криворожстали”, мы остановились на кандидатуре Владимира СЕВЕРНЮКА. Он еще с советских времен был в коммерческой сфере, занимался снабжением, знал, как вести переговоры с партнерами, умел с ними договариваться. Перед ним была поставлена задача спасти металлургический комбинат, вывести его из кризиса.

С самых первых дней своего пребывания на руководящем посту Владимир Севернюк стал предпринимать шаги по скорейшему объединению предприятий-партнеров в единый комплекс и под одно начало. Министр промышленности Валерий Мазур эту идею поддержал моментально и безоговорочно.

— Когда в марте 1996-го года министр промышленности Валерий Мазур предложил мне возглавить комбинат, я разработал бизнес-план и пришел с идеей слияния трех предприятий к тогдашнему премьер-министру Павлу Лазаренко, — вспоминает Владимир Севернюк, генеральный директор КГГМК “Криворожсталь” 1996-1999 гг. — Он ее одобрил. Несмотря на то, что создание такого объединения задевало и его интерес (кипрские фирмы, через которые проходили платежи по НКГОКу, были аффилированы с ним). Лазаренко мне сказал, чтобы я готовил почву под постановление Кабмина. Я понимал, что одно постановление Кабинета министров ничего не даст, ведь ККХЗ уже был арендным предприятием, и вхождение его в состав государственного предприятия могло в последствии породить различные юридические коллизии. Поэтому нужна была поддержка президента Леонида Кучмы и парламента. Благодаря народному депутату Вадиму ГУРОВУ у меня состоялась встреча с президентом, в ходе которой я смог объяснить необходимость такого объединения. Сам Гуров провел успешную разъяснительную работу среди депутатов, так что особого сопротивления нашей идее “наверху” не было. Сложнее было “внизу”.

Коксохимики (и их можно понять) поначалу отказывались от объединения с нами. Я несколько раз беседовал с директором ККХЗ Виктором Иваницким, убеждал его — он ни в какую. Говорил: “Ты никогда в жизни этого не сделаешь, я буду сопротивляться до последнего”. Были организованы даже акции протеста работников коксохима против слияния наших предприятий. Пришлось применить некоторые формы давления. В итоге, согласие трудового коллектива и руководства предприятия о слиянии с нами было достигнуто.

Директор НКГОКа КИКОВКА тоже не сразу согласился на союз с нами, но его уговорить было легче. Я просто отказался закупать агломерат, а кроме “Криворожстали” покупателей у НКГОКа не было. После нескольких дней мытарств Киковка сам пришел и заявил, что готов к объединению. При этом я пообещал и ему, и Иваницкому, что оставлю их руководителями своих подразделений в составе объединенного комбината. И слово свое сдержал.

Кстати, и на самом меткомбинате многие не сразу положительно восприняли идею объединения. Я, помню, собрал на совещание высшее руководство КМК, ИТР-овцев, руководителей подразделений. Всего человек тридцать. Когда озвучил им эту идею и попросил путем голосования выразить свое мнение, 29 из них были против, и лишь один за. Но уговаривать их не пришлось. Я сказал, что объединению быть. Они приняли это как данность и начали работать.

В игру вступает Гуров

Когда все шероховатости “внизу” были сглажены и путь расчищен, оставалось дело за малым, — за соответствующим решением “наверху”. Здесь впервые и проявились лоббистские способности Вадима Гурова. К тому моменту Вадим Николаевич уже два года работал народным депутатом и успел завоевать определенный авторитет как среди коллег, так и среди членов правительства. Ну а с Леонидом Кучмой он был знаком еще в его допрезидентскую эпоху. Так что закрытых дверей в высших эшелонах власти для него не существовало.

Стараниями Севернюка и Гурова в свет вышло Постановление Кабинета министров Украины №213 от 4.10.1996 г. “О создании Криворожского государственного горно-металлургического комбината “Криворожсталь” и приказ Министерства Промышленности Украины №179 от 8.10.96 о включении с 1.01.97 Криворожского коксохимического завода в состав комбината.

История показала, что создание такой компании было своевременным и оправданным шагом. Криворожским металлургам, в отличие от их запорожских, мариупольских, днепродзержинских коллег, удалось избежать конфликтов с партнерами-коксохимиками в постприватизационный период, когда собственники и менеджеры предприятий не могли договориться между собой и доводили ситуацию в своих взаимоотношениях до абсурдной. Но для того, чтобы это понять, потребовалось время.

Лоббистские способности Вадима Гурова понадобились и при практической реализации Постановления Кабмина. А именно выполнения в полном объеме п.3 Постановления об отсрочке и освобождения платежей по штрафам и пени. Игнорирование некоторыми ведомствами этого пункта заставили Вадима Николаевича выступить с трибуны Верховной Рады. 15-минутное выступление криворожского депутата возымело эффект, и если бы не новогодние каникулы и перерыв между сессиями, Закон Украины “О реструктуризации задолженности КГГМК “Криворожсталь” был бы принят не в марте 1997-го, а гораздо раньше.

По сути, в стране был создан прецедент. Никто до этого на законодательном уровне не принимал решения о финансово-хозяйственной деятельности отдельно взятого предприятия. Против этого закона, естественно, выступал экономический блок правительства во главе с вице-премьером Виктором Пинзеником. Не в восторге был и глава парламентского бюджетного комитета Николай Азаров. Однако финансовое положение на новосозданном Криворожском горно-металлургическом комбмнате КГГМК “Криворожсталь” было настолько критическим, что просто грозило остановкой всего производства. Из-за штрафных санкций счета предприятия были заблокированы, проведение любых денежных операций стало невозможным, процветал бартер. Но ведь зарплату рабочим рудой, коксом, чугуном, катанкой или арматурой не выплатишь…

Вышеупомянутый закон развязал ситуацию. К тому же, он стал предтечей общеизвестного широкомасштабного экономического эксперимента в горно-металлургическом комплексе страны, который вывел отечественную металлургию из кризиса в конце 90-х годов.

— Надо отдать должное Владимиру Севернюку, его заместителю Станиславу БАРСКОМУ за их идею объединить родственные предприятия в один металлургический комбинат, — уверен Вадим Гуров, народный депутат Украины 2-4 созывов. — История показала, что это был правильный и дальновидный шаг. И когда для воплощения этой идеи в жизнь потребовалось мое участие в этом процессе, я не мог остаться в стороне. Чего скрывать, я действительно был вхож и в кабинет премьер-министра Павла Лазаренко, и в кабинет президента Леонида Кучмы (не говоря уже о министерствах и ведомствах), и мог лично объяснить, доказать необходимость принятия того или иного решения, а если надо, то и убедить их в его правильности. То же относится и к парламенту. Я никогда не скрывал свою приверженность родному Кривбассу и металлургическому комбинату, коллектив которого, собственно говоря, и выдвинул меня в народные депутаты. И хотя к тому моменту я находился в парламенте уже более двух лет и принимал самое активное участие в решении многих жизненно важных вопросов для всей Украины, считаю объединение “Криворожстали”, НКГОКа и коксохима первым значимым достижением в своей депутатской деятельности. Потом уже будут и решения по подземному Кривбассу, и тот же эксперимент в горно-металлургическом комплексе, и работа в руководстве парламентским комитетом по промышленной политике, и бурные события вокруг первой и второй приватизации “Криворожстали”, и тот же “процент” от продажи комбината. Но первая заметная веха в моей депутатской жизни — это активное участие в процессе создания Криворожского горно-металлургического комбината “Криворожсталь”, — первой в стране вертикально-интегрированной компании с полным металлургическим циклом. Этим я гордился и горжусь. Проститутки Питера

Выиграли все

Эффект от слияния Криворожстали, НКГОКа и коксохима был очевиден уже в первый год работы объединенного предприятия. Во-первых, ГОКу не дали умереть. Совместными усилиями металлургов и горняков были отремонтированы и восстановлены агломерационные машины. Началась закупка нового оборудования и спецтехники, восстановлена конвейерная линия на ДП-9. Ежегодно наблюдался рост добычи руды и производства железорудной продукции. При этом росла и заработная плата горняков.

Коксохимики тоже поняли, что быть в команде лучше, чем играть в одиночку. Реконструкция (а по сути, новое строительство) первой коксовой батареи, которая началась на ККХЗ еще в 1991 году и к моменту объединения находилась в глубоком замороженном состоянии, совместными усилиями с металлургами была завершена в течение нескольких месяцев. Также в кратчайшие сроки был построен новый газопровод по передаче коксового газа от батарей в цех улавливания. На все эти цели уходили сотни миллионов гривень, а металлурги стали получать кокс лучшего качества, вовремя и в необходимом количестве.

Собственно говоря, одна из основных целей создания объединенного предприятия — своевременная и бесперебойная поставка в металлургическое производство качественного сырья — была достигнута. Производство стали и проката выросло с 3 млн. тонн в 1996 г. до 5 млн. тонн в 1998 г. При этом был получен и синергетический эффект. Перестали вымываться оборотные средства, в первую очередь, за счет ухода от промежуточных уплат НДС между предприятиями, вошедшими в горно-металлургический комбинат. Сырье приобреталось фактически по цене себестоимости. Уменьшались также складские запасы и затраты, связанные с ними.

Позднее к “Криворожстали” присоединили одну из шахт умирающего Рудоуправления им. Кирова, которую собирались было затапливать из-за ненадобности. Шахта заработала со всеми вытекающими их этого положительными моментами. Альтруизм здесь ни при чем — выгодно было обеим сторонам. И в постприватизационный период создание вертикально-интегрированных компаний с замкнутым производственным циклом стало вполне обыденным явлением. По этому пути пошли многие отечественные финансово-промышленные группы.

Период правления Владимира Севернюка на “Криворожстали” аналитики оценивают неоднозначно. В принципе, есть к чему придраться, за что упрекнуть, покритиковать. Но даже самые ярые критики и противники не будут отрицать его заслуги в процессе объединения трех родственных предприятий в один комбинат, после которого “Криворожсталь” вошла в число самых крупных металлургических предприятий Европы.

Синтез управленческого рационализма принес свои плоды. Лакшми Миттал оценил это по достоинству — 24 миллиардов 200 миллионов гривень за 93% пакет “Криворожстали” останутся в истории Украины надолго. Да и процент от продажи принес немало полезного Кривому Рогу и его окрестностям. Но корнями он уходит в тот непростой 1996-й год.

Сергей КАПУСТИН